Prowadzący: Panie Pawle, w jakich okolicznościach nastąpiła sukcesja w firmie Compact? Czy był to proces planowany?
Paweł Marciniak: Moje przyjście do firmy miało miejsce w 2018 roku, natomiast formalne przejęcie zarządzania nastąpiło w 2020 roku, kiedy przekształciliśmy spółkę. Nie był to planowany proces – pewnego dnia mój ojciec po prostu zaproponował mi dołączenie do firmy. Jego potrzeba wynikała z realizacji skomplikowanego projektu, który wymagał dodatkowego wsparcia. Zmiana w moim życiu zawodowym zbiegła się z ważnym momentem prywatnym, więc uznałem, że to dobry moment na nowy etap kariery.
Jak wyglądał proces przejmowania zarządzania firmą?
Od samego początku byłem zaangażowany w operacyjne aspekty działalności firmy – dosłownie we wszystkie. Było to tym bardziej istotne, że przyszedłem z zupełnie innej branży, energetycznej, gdzie zajmowałem się wielomilionowymi kontraktami państwowymi. Przejście do czteroosobowej firmy stanowiło dla mnie spore wyzwanie, zwłaszcza że branża była mi początkowo obca.
Mimo to przedsiębiorczość zawsze była mi bliska – od najmłodszych lat obserwowałem działalność taty i naturalnie się w nią angażowałem. Czy było to planowane? Paradoksalnie nie. Pewnego dnia tata zapytał mnie: „Może przyszedłbyś do firmy?” – potraktowałem to bardzo poważnie, może nawet bardziej, niż on sam się spodziewał.
Decyzja wynikała z konkretnej potrzeby – firma realizowała wówczas skomplikowany projekt, którego powodzenie stało pod znakiem zapytania. Potrzebna była pomoc i padło na mnie. Co ciekawe, zbiegło się to w czasie ze zmianami w moim życiu osobistym, więc ta zawodowa transformacja przyszła w idealnym momencie.
Z jakimi wyzwaniami przyszło się Panu zmierzyć na początku?
Było ich naprawdę wiele. Przede wszystkim wszedłem w już funkcjonujący, dynamiczny organizm – można powiedzieć, że wskoczyłem do rozpędzonego pociągu. Zarówno klienci, jak i pracownicy byli przyzwyczajeni do określonych sposobów działania, a ja wiedziałem, że muszę wprowadzić zmiany, aby utrzymać rentowność na odpowiednim poziomie.
Pierwsze miesiące wymagały ode mnie ogromnego zaangażowania – na każdym kroku musiałem udowadniać swoją wartość i walczyć z etykietą „syn właściciela”. Również klienci początkowo podchodzili do mnie z rezerwą, jednak z czasem przekonali się, że nie było ku temu powodów. Dziś firma jest pięć razy większa zarówno pod względem przychodów, jak i liczby pracowników.
Największym wyzwaniem było jednak określenie strategii i znalezienie dla firmy konkretnej wizji rozwoju – to właśnie tego brakowało przed moim przyjściem. Teraz mamy jasny plan i konsekwentnie go realizujemy.
Jakie rady przekazał Panu ojciec w kontekście zarządzania firmą?
Najważniejsza zasada, na której od początku opiera się firma, to dostarczanie realnej wartości klientowi. To dla nas kluczowe – zawsze chcemy pomagać, dzielić się wiedzą i doświadczeniem. Biznes to biznes, wiadomo, ale fundamentem naszej działalności jest coś więcej niż tylko liczby – to rzeczywista wartość, jaką wnosimy.
Ta filozofia często pchała nas w projekty, które z góry wydawały się skazane na porażkę, a my mimo to udowadnialiśmy, że jednak się da. Bywało to trudne i momentami wręcz przytłaczające, ale z perspektywy czasu okazało się ogromnym atutem. To podejście nie tylko umocniło naszą pozycję na rynku, ale też przyniosło nam długofalowe korzyści.
Czy wprowadzał Pan własne zmiany w strategii firmy?
Tak oczywiście. Zdawałem sobie sprawę, że na początku trudno będzie nam konkurować o duże projekty z firmami dysponującymi większymi zasobami. Dlatego postawiliśmy na wyzwania techniczne – projekty, które inni uznawali za niemożliwe do zrealizowania. To podejście pozwoliło nam zbudować zaufanie do naszych kompetencji i stopniowo zwiększać przychody, co z kolei umożliwiło rozwój zespołu.
Jednocześnie trzymaliśmy się fundamentalnej zasady, którą od zawsze powtarzał mój tata: „Należy jeść powoli, małą łyżeczką – tak najpewniej się najesz.” Ta filozofia cierpliwego, konsekwentnego rozwoju pomogła nam osiągnąć stabilność i długofalowy sukces.
Jak firma Compact zmieniła się pod Pana kierownictwem?
Przede wszystkim, dziś jesteśmy jednym z czołowych partnerów Sonety, a co najważniejsze – nasz wzrost jest stabilny i konsekwentny, co zawsze było dla mnie priorytetem. Mamy na pokładzie doświadczonych konsultantów, programistów i wdrożeniowców, dzięki czemu realizujemy projekty, o których kiedyś mogliśmy tylko marzyć.
Obecnie cieszymy się stabilnością zarówno finansową, jak i kompetencyjną, a jednocześnie nieustannie idziemy naprzód. Tego sukcesu nie byłoby jednak bez ludzi, którzy mnie otaczają. Miałem ogromne szczęście spotkać na swojej drodze fantastycznych specjalistów, którzy dziś doskonale uzupełniają nasz zespół. To właśnie dzięki nim firma mogła się tak dynamicznie rozwinąć.
Dziś mamy ponad 20-osobowy zespół, rekrutację prowadzimy niemal nieustannie, a nasze projekty są zaplanowane na wiele miesięcy do przodu.
Jakie wyzwania stoją przed firmą w najbliższych latach?
Największym wyzwaniem są dynamiczne zmiany technologiczne, zwłaszcza rozwój sztucznej inteligencji, która może znacząco przekształcić rynek. Do tego dochodzą rosnące oczekiwania klientów w zakresie informatyzacji oraz ogromny dług technologiczny, z jakim wciąż boryka się wiele polskich przedsiębiorstw.
Aby sprostać tym wyzwaniom, kluczowe będzie pozyskanie doświadczonych konsultantów, a to nie jest łatwe. Specjaliści o odpowiednich kompetencjach są dziś na wagę złota, dlatego jednym z naszych priorytetów będzie dalsza rozbudowa zespołu i inwestowanie w rozwój talentów.
Czy planują Państwo rozwój nowych usług lub produktów?
Tak, ale na razie to tajemnica. Mogę zdradzić jedynie, że poza dalszym doskonaleniem i coraz bardziej efektywną realizacją projektów wdrożeniowych, chcemy mocniej skupić się na edukacji – zarówno naszych klientów, jak i przyszłych wdrożeniowców. Planujemy uruchomić akademię dla wdrożeniowców i konsultantów enova365, która umożliwi specjalistom z różnych dziedzin, takich jak Kadry i Płace, Księgowość czy produkcja, łatwiejsze przebranżowienie się i zdobycie nowych kompetencji. Dzięki temu nie tylko zwiększymy liczbę dostępnych ekspertów na rynku, ale także pomożemy firmom szybciej i sprawniej wdrażać nowoczesne rozwiązania. Obserwujemy duże braki kadrowe w tej branży, dlatego chcemy aktywnie przyczynić się do ich zmniejszenia.
Czy trudno było przekonać poprzednie pokolenie do zmian?
Na początku – tak. Naturalnie pojawiało się sporo sceptycyzmu. Jednak gdy zaczęły pojawiać się efekty, opór malał. Myślę, że to częsty schemat – starsze pokolenie ceni stabilność, młodsze stawia na rozwój i innowacje. Kluczowe jest znalezienie równowagi między tymi podejściami.
Wiedziałem, że jedynym sposobem na udowodnienie swojej wartości było pełne zaangażowanie w pracę i rozwój firmy. Słowa nic by tu nie zmieniły – liczyły się tylko konkretne działania.
No i cóż, udało się. Droga na pewno nie była łatwa, ale nie zamieniłbym jej na żadną inną.
Jak Pana doświadczenie związane z sukcesją pomaga w codziennej pracy?
Sukcesja staje się coraz bardziej powszechnym wyzwaniem w polskich firmach. Każdy przypadek jest inny, ale niemal zawsze można dostrzec pewien wspólny mianownik – przy zmianie pokoleniowej często ujawnia się dług technologiczny przedsiębiorstwa. Tak było również w naszym przypadku, mimo że początkowo firma miała mikro skalę.
Rosnące potrzeby informatyzacji firm to naturalna konsekwencja sukcesji. Moje własne doświadczenie w tym procesie pozwala mi lepiej rozumieć sytuację osób przejmujących stery w biznesie. Potrafię spojrzeć na ten proces zarówno z perspektywy technologicznej, jak i osobistej, co pomaga mi budować zaufanie i skuteczniej doradzać klientom.
Na koniec, jaką jedną radę przekazałby Pan firmom, które planują sukcesję?
Najważniejsze to nie ignorować potrzeb zespołu i klientów. Przejęcie firmy to nie tylko zmiana lidera, ale całej strategii działania. Trzeba mieć plan, konsekwencję i otwartość na zmiany – wtedy sukcesja może stać się początkiem dynamicznego rozwoju.